描述：在他看来，混合所有制企业和国有企业、民营企业是三足鼎力的，不存在谁吃掉谁、谁掠夺谁、谁被谁同化的问题。不管是国有资本还是民营资本，都以发挥最大效率为最终目的，各自的合法利益都“神圣不可侵犯”。
文章来源: 一财网 作者：重华
在中央企业中，中国建材的混合所有制模式备受关注。十八届三中全会为发展混合所有制提供了新的政策环境，中国建材未来会在哪些领域发力，《第一财经日报》为此专门采访中国建材集团董事长宋志平。
在他看来，混合所有制企业和国有企业、民营企业是三足鼎力的，不存在谁吃掉谁、谁掠夺谁、谁被谁同化的问题。不管是国有资本还是民营资本，都以发挥最大效率为最终目的，各自的合法利益都“神圣不可侵犯”。
将形成3~5家员工持股公司
《第一财经日报》：作为国资委混合所有制经济试点企业，中国建材今后在改革方面将如何布局？
宋志平：中国建材，还有我执掌过五年的国药集团，原来都是底子薄、资本金少的“草根央企”，行业整合、发展混合所有制都是出于生存本能的支配。虽然最初改革是被迫的，但我们循着市场经济规律和逻辑，顺势而为，走上了一条国民共进的正确道路。
十年前我刚到中国建材时，企业销售收入只有20亿，规模很小，主业不突出、竞争力不强。在集团的战略研讨会，专家一致认为中国建材要想发展壮大，必须进入占建材工业GDP 70%的水泥业务。
但当时我们只有一两个小水泥厂，水泥又是重资产投资业务，如何获得发展资源、用什么方式做大做强呢？后来，我想清楚两件事：一是作为充分竞争领域企业，不能再靠国家投资扶持的成长方式，只能以存量资本吸收大量社会资本进行发展；二是在水泥充分竞争行业里，要发展必须抓住行业“多散乱”、亟待整合的契机，发挥央企在资金实力、创新能力和规范管理等方面的优势，开展大规模联合重组，与民营企业进行混合。
2003年4月，中国建材由原来的中国新型建材集团脱颖而出，宣告以市场化方式进行重大战略调整。此后短短几年间，中国建材一边进行行业整合，一边进行资本混合，重组上千家民营企业，一跃成为年产能超过4亿吨、全球规模最大的水泥供应商。同时，所有者权益也由20多亿上升到220亿，同时吸纳小股东权益440亿，又以660亿的净资产撬动3600亿总资产，混合所有制企业数量超过85%，成为名符其实的行业排兵企业。中国建材十年来快速发展的经历，就是一部央企市场化改革的故事，是一部国有资本以市场化方式与民营资本有效混合的故事，是一部以国民共进方式成功进行行业结构调整的故事。
我是个坚定的市场派、改革派，20多年来一直在国企改革的最前沿摸爬滚打，一路试点改革，自己也从黑发人“试”成了白发人。1994年，我当北新建材厂长时，北新成为“百户试点”企业，对企业上市、建立现代企业制度起到了积极的推动作用。现在，中国建材被列为国资委混合所有制经济和央企董事会行使三项职权的双项试点企业，中国建材将倾全力做好试点工作，做国企和央企改革的尖刀班和铺路石。我希望，通过这次试点，中国建材能打好彻底融入市场的这一仗，为混合所有制改革提供有益经验。
下一步，中国建材将按照国资委部署，在建材制造、新型房屋、科技服务、新材料等业务板块选定试点实施单位，深入推进混合所有制。例如，二级公司中国建材股份的改革思路可分三个层面。
首先，股份公司层面，优化股权结构，建设规范的混合所有制型的上市公司。其次，所属业务平台层面，积极引入财务投资机构，实现所有者真正到位。第三，生产经营企业层面，发展股东型管理层持股，形成3~5家员工持股公司。具体措施包括规范公司法人治理结构，完善职业经理人制度、引入管理层激励和约束机制，规范开展员工持股，探索对混合所有制企业的有效监管，探索党组织发挥政治核心作用。同时在集团层面积极探索董事会在高级经理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权方面的改革。
不要再给混合所有制戴帽子
日报：您提出的“央企市营”已被很多人所熟知。这一理念与现在提倡的混合所有制有什么关联？混合所有制是否是改革的一剂灵丹妙药？
宋志平：“央企市营”的概念是我2008年提出的，当时的想法是，把重组中一些成功的市场化做法概括出来，探索一条国有企业与市场经济、与民营企业融合发展的路径，后来逐渐归纳为五大内涵：股权多元化；规范的公司制和法人治理结构；职业经理人制度；内部市场化机制；依照市场规则开展企业运营。通过践行这一模式，中国建材在市场化改革中，不断与社会资本和民营资本“混合”，实现了包容性增长。
在今天来看，“央企市营”的五条内容与三中全会关于混合所有制的提法大体是相同的，符合《决定》精神。三中全会后，随着外部环境的变化、改革逐步推向深入，我们对“央企市营”理论及实践也进行了进一步总结与深化。
我理解，混合所有制是一把金钥匙，解决了四个难题。第一，解决了国有经济和市场接轨的问题。混合所有制用市场机制增强了国有经济的活力、控制力、影响力，实现了保值增值，坚持和完善了我国的基本经济制度。
第二，解决了国有企业深化改革的问题。社会资本的引入可以促进产权多元化改革，推动现代企业制度的建立和规范制度的建设，有利于进一步政企分开；实现所有者到位，并可以推进经营团队和骨干持股、员工持股，加快职业经理人队伍建设。
第三，解决了社会资本进入国有企业部分特定业务的途径问题，使市场更加公平公开。
第四，解决了国进民退、国退民进的长期纷争，国有和民营交叉持股、互相融合，实现了国民共进和国民共赢的融合体系，促进了经济发展的合力和正能量。可以说，混合所有制确实能治愈很多国企的痼疾，用好了可一通百通。但是，混合所有制并非一混就好，或者一混就灵，因为让不同的资本混合在一起，如何混合，还是大有学问的。
日报：对于当前的国企再改革，您有什么思考和建议？
宋志平：过去30年，国有企业艰难跋涉，走过了一段极不平凡的岁月。经过放权让利、三年脱困、建立现代企业制度，以及国资委推行的海内外上市、董事会试点、薪酬制度改革、大规模管理提升等一系列改革和管理进程，国有企业实现了凤凰涅槃式的新生。可以说，走到今天的国企大多是从“弹坑”里爬出来的幸存者，在痛定思痛之后果敢迈入市场，才赢得了生机。
按照三中全会精神，当前国企改革的目标已经很清晰：首先是完善以管资本为主的国有资产监管体制；其次是建设国有资本投资和运营两类公司；再就是发展混合所有制，包括职业经理人、员工持股、激励机制等改革，都要以混合所有制为前提。推进混合所有制改革，我认为首先要有正确认识。
第一，厘清国有经济、国有企业与混合所有制的关系。发展国有经济有两大职能：一是发挥公益和保障作用；二是使国有资产保值增值，增加国家的经济实力。完成公益和保障任务要靠国有企业，为国家盈利则要通过充分竞争领域内的混合所有制企业来实现。
去年，我去法国访问时，跟法国国资局局长有次谈话。我问他，法国政府有雷诺公司20%的股份、燃气公司36%的股份，为什么投资这些充分竞争领域企业呢？他说，就是为国家赚钱。新加坡淡马锡也是国家企业，投资的大部分也是竞争类领域。其实，混合所有制是国企进一步融入市场经济的媒介，可以借助非公经济成分的活力获得盈利。
第二，不要再给混合所有制戴帽子。混合所有制里的国有经济要以股权说话，不管占股多少，都只是企业平等的股东，不能在《公司法》以外强加给企业其他东西，这对其他股东是不公平的。如果硬要区分出国企控股混合所有制或民企控股混合所有制，改革就会走回头路、变味甚至失效。例如，中国建材只持有所属企业中国玻纤15%左右的股份，但按现行的有关规定，所有国企的行政规定，中国玻纤都要参照执行，有时因为公司面纱问题，使得像中国玻纤这样的国际化公司失去了应有的市场地位和竞争机会。
混合所有制企业和国企民企三足鼎力
日报：目前混合所有制成为改革热点，中石化等老牌央企也纷纷试水。但很多人担心“混合”，国家资产就会被掠夺，民营企业也会被同化。您如何看待这些担忧？
宋志平：大家对混合所有制存疑，是因为没有正确认识混合所有制的本质。实际上，混合所有制企业和国有企业、民营企业是三足鼎力的，不存在谁吃掉谁、谁掠夺谁、谁被谁同化的问题。混合所有制强调的是不同所有制交叉持股和相互融合，不管是国有资本还是民营资本，都以发挥最大效率为最终目的。国有民营都作为股东而存在，都在公司法下规范运作，各自的合法利益都“神圣不可侵犯”。
国企与民企如何“混合”？首先，混合双方要有包容思想，这是成功“混合”的基础。“混合”是一场对企业包容性的考验，靠的不仅仅是条条款款的约束，而是包容的智慧。不同所有制企业在体制、管理、文化上存在差异性，不讲求同存异，不讲融合发展，不讲和谐共生，肯定不行。所以我总讲，要充分理解民企，看到他们的优势，保留他们的“野性”，包括灵活的机制、创新能力、企业家精神、拼搏能力等。君子和而不同，正是在这种包容的环境中，中国建材与众多民企形成了水稻一样的“杂交”优势，实现了和谐共赢。
其次，坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字方针。规范运作，混合之初就要细致地做好制度性安排，合理进行资产评估。混合所有制是一场公平的、透明的、公开的合作，一切都要开诚布公。互利共赢，坚持与人分利，合理设置股权结构，兼顾好各方利益，寻找最大公约数。互相尊重，国企不能歧视民企的干部，民企也不能总是挖苦国企，大家要优势互补，共同发展。长期合作，混合所有制不能认为是一种过渡状态，而是一种长期合作的制度安排。所以说，搞混合所有制有点像恋爱结婚，双方要彼此信任，彼此尊重，要坦诚相待、相濡以沫，这样才能和睦长久地走下去。
这些年来，在中国建材的大规模混合实践中，到现在没有一家民企“反水”。这说明大家还是非常认同混合所有制的。我认为中国建材发展混合所有制的这些成功经验是可以复制推广的。
要避免混而不合
日报：从您自身的经验来看，在与民营企业融合的过程中，有哪些困难需要克服？
宋志平：最大的困难来自于一些观念上的压力。今天中国建材的混合所有制实践得到社会普遍认可，但此前却一直承受着巨大压力。2008年重组南方水泥时，有媒体刊登文章《中建材是不是疯了》，认为我们大规模扩张是在搞“国进民退”。还有人质疑，中国建材掺入那么多民企股份，成了有产者的打工仔，是搞“国退民进”。当时，我们进退两难，遭遇了前所未有的舆论重拷。但真理往往掌握在少数人手里，作为充分竞争领域央企，除了重组、与民企混合，我们没有其他路可走。当时我们顶住重压，坚定地带领着企业摸着石头过河，一路向前，才有了后来的快速发展。
从企业内部来看，融合中会有一些小冲突或撞击，但也能帮助企业发现问题。国企和民企有很强的互补性，国企管理者往往需要市场化的拼搏精神，民企管理者则往往需要规范化的管理。在融合的过程中，国企与民企有些小冲突不是坏事，因为“小型涨落是进化过程”，解决了这些问题企业就能进一步发展。比如，有的民营企业家加入中国建材后，对个别国企高管花钱大手大脚的做法提出异议。这种所有者到位的机制，既让企业多了一双天然监督的眼睛，还让企业改进了管理。
另外，还有些深层次的问题亟待解决。例如，在中国建材的高管会议上，经常是身价上亿的民企老板、市场化选聘的职业经理人、传统国企干部三类人坐在一起，虽然都是企业高管，但收入却相差悬殊：民企老板有股权、职业经理人拿市场化薪水、传统国企干部拿体制内的薪水，长期看不利于企业发展。今后要通过完善职业经理人制度和加大管理层中长期激励机制等措施，逐渐加以解决。
混合也是一场高水平的经营活动，是一个化合反应的过程。以中国建材的实践看，国有企业要想赢得民营企业的信赖和支持，至少要在战略、机制、管理、文化四方面具有吸引力。即双方要有共同的愿景，有市场化的内部机制和先进的管理作保障，重组后能合心、合力、合作，这是成功混合的必要条件。
要混合必须要双赢，要变革必须端出“牛肉”来。在混合过程中，中国建材坚持“央企市营”，遵循市场规律，端出三盘“牛肉”，用公平实在的收益吸引重组企业加入，奠定了企业产权改革、发展混合所有制的制度基础和实现路径。第一盘，公平合理定价，在公允透明的基础上让创业者原始投资获得合理回报；第二盘，为民企老板保留部分股权，一般是30%；第三盘，把民企老总聘为职业经理人，让他们能在热爱的事业中继续发挥作用。
为避免“混而不合”，企业的管理整合和文化融合非常重要。中国建材通过实施“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”等管理整合方式，极大提升了企业竞争力和经济效益。收企业最重要是收人，而收人最重要的是收心。在文化建设上，我们建立了以融合为特质的文化体系，核心就是尊重人、理解人、关心人。“待人宽厚、处事宽容、环境宽松和凝聚力、向心力、亲和力”的“三宽三力”文化，在重组过程中发挥了重要作用。迄今为止，进入中国建材的企业，不分先后，无一例外都有很强的归属感。
日报：在发展混合所有制时，舆论对于“国进民退”或“国退民进”的问题还有争议。您如何看待这个问题？
宋志平：国企和民企从来都不是对立的关系。有些经济学家总是拿科斯理论说事，强调民企的效率高过国企，其实科斯理论所研究的要么是纯国企、要么是纯民企。但是中国在经过了30年经济改革后，国企已经进行了大规模的市场化改革，大部分都进行了股权多元化改造，引入了市场活力。所以，中国的国企已不是科斯眼中的国企样本，国企和民企的互相融合不应看成谁在消灭谁。另外，国企和民企在不同阶段、不同领域，此消彼长，你进我退，这是可以理解的，也属于一般性市场竞争中的惯常现象，不应该大惊小怪，更不应该被诟病和贴标签。
我国的基本经济制度是以公有制为主体、多种所有制经济共同发展，概括起来，可以称作“国民共进”的发展模式。在市场发展过程中，国企民企必然会在体制上互相混合、功能上互相融合。也就是说，我国的基本经济制度是混合所有制的真正起源，而混合所有制也逐渐发育成了我国基本经济制度的重要实现形式。比如我国绝大多数国企的核心企业都是上巿公司，而上巿公司一般都是和民营资本混合在一起的。从功能上看，一个大型国企，可能有上千家中小民企做外包，二者共同生存在一个产业链上。我对混合所有制有个“茶水”的比喻：混合所有制企业好比一杯茶水，水可能是国企的，茶叶可能是民企的，但变成茶水之后就没办法分开了，也没必要去分。我还提出一个混合所有制企业的公式：国企的实力加民企的活力等于企业的竞争力。即国企有规范的管理、规模优势、技术实力，民企有灵活性、激励机制、企业家精神，二者相互融合，取长补短，形成了混合所有制企业强大的竞争力。
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